Het nieuwe meerjarenplan krijgt stilaan vorm bij de Vlaamse lokale besturen. We zitten in de laatste rechte lijn richting bespreking eind dit jaar. Tijd dus om nu al even stil te staan bij de wijze waarop straks vanaf 2020 alle beleid uitgevoerd zal worden. In het eerste artikel uit deze reeks “Een nieuwe legislatuur, een frisse strategie” werd hiervoor een kompasmodel voorgesteld dat we verder uitwerken. Nu we weten wat we willen bereiken (strategie) dienen de volgende vragen zich spontaan aan: “Wat moet er gebeuren om de acties te realiseren? (systemen)”, “Welke vaardigheden en competenties heb ik hiervoor nodig? (vaardigheden)”, “Over welke capaciteit moet ik hiervoor beschikken? (personeel)” en tenslotte “Hoe organiseer ik die capaciteit op de meest optimale manier? (structuur)”. Leiderschap en cultuur zijn flankerende (maar heel essentiële) componenten uit ons kompas die we op het eind van deze reeks bespreken.
Een systeem is geen proces
Voor een goed begrip: een systeem is geen proces. Ze zijn natuurlijk onderling wel verbonden met elkaar. Processen hebben alles te maken met het behalen van de gewenste resultaten (output) door het plannen, organiseren, controleren en voortdurend optimaliseren van het werk dat nodig is om ze te bereiken. Systemen (of systeemmanagement) zal zich bezighouden met de interactie tussen processen die samen functioneren om een bepaald doel (outcome) te bereiken. Of anders gezegd, een systeem coördineert verschillende processen om hun outputs op elkaar af te stemmen.
Om dit onderscheid mooi te illustreren kunnen we verwijzen naar het systeem voor kredietbewaking dat vanaf 1 januari 2020 in elk bestuur zorgt voor de nodige autorisatie van aanpassingen, op maat van het bestuur. De naam zegt het al: het systeem voor kredietbewaking is een systeem dat uit verschillende processen zal bestaan die allemaal samen gecoördineerd moeten worden. De onderliggende processen zijn onder meer het correct opvolgen van de reserveringen, het opvolgen van de planning, het correct en tijdig verzamelen van bijsturingen, het beslissen over deze bijsturingen en het correct implementeren van de besliste bijsturingen. Allemaal processen die binnen het systeem voor kredietbewaking hun plaats vinden en gecoördineerd worden.
Daarnaast is er ook het systeem voor organisatiebeheersing. Ook hier geldt eenzelfde logica: het systeem groepeert een aantal processen die samen afgestemd worden. Processen die hier deel van uitmaken zijn onder meer het proces voor risicoscreening en –beoordeling, het proces voor rapportering aan het college en de raad, het proces voor de opvolging van te implementeren beheersmaatregelen en het proces voor het borgen van essentiële onderdelen (zoals kredietbewaking bijvoorbeeld).
Organisatiemanagement betekent dus aandacht hebben voor je systemen en processen en daarvoor de nodige verantwoordelijkheden toekennen. Een systeem- of proceseigenaar bijvoorbeeld. Op die manier link je systemen met vaardigheden trouwens.
Belang van systemen: de zenuwbanen van de organisatie
Onderschat de waarde van systemen en processen zeker niet. Ze vormen als het ware de leidraad van de verschillende stappen die moeten worden ondernomen om resultaten neer te zetten. De uitspraak van Deming hiernaast illustreert dit. Problemen binnen organisaties hebben bijna altijd te maken met onduidelijkheden in systemen of processen. Ze zijn de zenuwbanen van de organisatie en geven duidelijk aan wat wanneer moet gebeuren. Processen zijn trouwens ook heel erg intuïtief en makkelijk te communiceren. Ze tonen visueel wat er wanneer moet gebeuren.
Processen zijn ook bijzonder interessant om verbanden tussen diensten aan te geven en afspraken te maken over dienstverlening.
Case: relatie tussen strategie en systeem voor kredietbewaking
De essentie van deze reeks is om aan te geven waar de verschillende componenten uit het 7S-model elkaar raken. Laat ons dus even stilstaan bij het verband tussen de strategie uit het meerjarenplan enerzijds, en het systeem voor kredietbewaking anderzijds.
De mate waarin de strategie in het meerjarenplan is opgebouwd en geëxpliciteerd, heeft een rechtstreekse impact op de mogelijkheden die het bestuur heeft om haar systeem voor kredietbewaking vorm te geven.
In de theoretische logica, en binnen de geest van de organieke decreten en BBC waarbij de focus komt te liggen op resultaatgericht management, bouw je je systeem best inhoudelijk op (output-georiënteerd). Dat betekent dat kredietbewaking wordt geënt op wat je wilt bereiken, met name je beleidsdoelstellingen, actieplannen en acties. Zo zou je bijvoorbeeld kunnen voorstellen dat de raad autorisaties van middelen tussen beleidsdoelstellingen autoriseert en dat wijzigingen binnen een beleidsdoelstelling (tussen actieplannen dus) door het college worden goedgekeurd. Voor wijzigingen tussen de acties binnen een actieplan kan dan nagedacht worden of een delegatie naar het MAT of de diensthoofden een mogelijkheid is. Varianten zijn hierop mogelijk maar het spreekt voor zich dat de mate waarin het bestuur de strategie heeft vertaald in beleidsdoelstellingen, actieplannen en acties erg belangrijk is. Een volledige vertaling maakt een uniform systeem mogelijk. Een gedeelde vertaling, waarbij er nog een substantiële hoeveelheid middelen is vertaald in uitgaven waar geen beleidsdoelstellingen voor werden geformuleerd, bemoeilijkt de keuze voor één uniform systeem. Voor die besturen zal het systeem voor kredietbewaking (deels) input-georiënteerd moeten zijn en opgebouwd op financiële elementen waaronder mogelijk de (groepering van) ARK’s, beleidsdomeinen en/of beleidsitems.
De mate waarin je strategie is geformuleerd, bepaalt dus de wijze waarop je het systeem vorm kan geven. Je hoeft geen genie te zijn om de impact daarvan te snappen: is er één uniform systeem of is het systeem verschillend voor beleid dat in doelstellingen is gemodelleerd en beleid dat niet aan doelstellingen is gekoppeld? Of sta maar even stil bij de mogelijkheden om je organisatie verder te professionaliseren. Een inhoudelijk systeem voor kredietbewaking betekent dat je kan overwegen om diensthoofden meer verantwoordelijkheid toe te kennen, en dat zij voor de opvolging (en bijsturing) van hun acties meer impact kunnen hebben. De focus van kredietbewaking inhoudelijk organiseren zet andere verantwoordelijkheden in de kijker dan een louter financiële invulling daarvan.
Eens de keuze voor een systeem voor kredietbewaking is gemaakt kan je nadenken over de verschillende processen die daarvoor nodig zijn. Ook die zullen verschillen afhankelijk van de keuzes die je in je strategie maakte. Sturen (en bewaken) op input dan wel sturen (en bewaken) op output is een totaal ander model van organisatiemanagement, waarbij andere processen en verantwoordelijkheden nodig zijn. Weet wel dat het fundament daarvoor in je strategie terug te vinden is.
Gelukkig is niets zo veranderlijk als strategie, en biedt BBC 2020 de flexibiliteit om je strategie op vele ogenblikken aan te passen zodat je op maat van jouw organisatie kan groeien richting een model dat aansluit bij het leiderschap en de waarden van de organisatie.
Hongerig naar meer? Lees “Resultaatgericht management in lokale besturen” van Stijn Lombaert in FinConnect.
